Manifiesto Cluetrain
Me ha llamado poderosamente la atención este Manifiesto: El Manifiesto Cluetrain fue
escrito en 1999, pero tiene plena vigencia, más si cabe que cuando se difundió.
Recoje en 95 tesis las posibilidades de la red en referencia a los mercados, cuyo poder es
la gente y su capacidad de comunicación:
"(...)Las conversaciones en internet hacen posible que aparezcan nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos(...)"
Se puede leer todo el libro en línea.
Si alguien tiene más información sobre este manifiesto, su filosofia-ideología, etc....Me gustaría saber más de este tema.
MANIFIESTO DEL TREN DE
CLAVES
95
TESIS
1. Los mercados son conversaciones.
2. Los mercados consisten de seres humanos, no de
sectores demográficos.
3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas.
Se conducen en una voz humana.
4. Ya sea transmitiendo información, opiniones,
perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta,
natural, sincera.
5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta
voz.
6. La Internet hace posible tener conversaciones entre
seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos
de comunicación.
7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
8. En los mercados interconectados como entre empleados
intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento
de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de
conocimientos.
10. Como resultado los mercados se vuelven más
inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado
interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
11. Las personas que participan en estos mercados
interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y
soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica
corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las
empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas
o malas, se las comunican a todo el mundo.
13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre
los empleados. Una construcción metafísica llamada "Compañía" es lo
único que queda entre los dos.
14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas
conversaciones interconectadas. Para su "audiencia objetivo", las
compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
15. En sólo unos pocos años, la actual "voz"
homogenizada del mundo de los negocios -- el sonido de misiones corporativas y
folletos oficiales -- parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de
la corte francesa en el siglo 18.
16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del
charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
17. Las compañías que asumen que los mercados en linea son
iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si
mismas.
18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados
ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose
más inteligentes y profúndamente unidos en conversación, están perdiendo su
mejor oportunidad.
19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados
directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se
ríen frecuentemente. De ellas.
21. Las empresas necesitan "alivianarse" y
tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en
el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y
un punto de vista sincero.
23. Las compañías que intentan "posicionarse",
necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente
le importe a su mercado.
24. Las declaraciones exageradas -- "Estamos en
posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ" -- no
constituyen una posición.
25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y
hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
26. Las relaciones públicas no se relacionan con el
público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco
atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el
temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la
compañía.
29. Ya lo dijo Elvis Presley: "No podemos seguir
juntos si sospechamos mutuamente."
30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una
relación estable, pero el rompimiento es inevitable -- y se aproxima
rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes
pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
31. Los mercados interconectados pueden cambiar de
proveedores instantáneamente. Los "empleados de conocimiento"
interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias
iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar:
"¿Lealtad? ¿Qué es eso?"
32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que
hablen su mismo lenguaje.
33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de
magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben
compartir las preocupaciones de sus comunidades.
35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde
llega su cultura corporativa.
37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad,
entonces no tendrán mercado.
38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo --
conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
39. La comunidad del diálogo es el mercado.
40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de
diálogo, morirán.
41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad,
pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus
competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
42. Tal como en los mercados interconectados, las personas
también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía -- y no
solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial,
rentabilidad.
43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los
intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para
distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que
sus trabajadores están tratando de ignorar.
45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento.
Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que
cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa
interconectada.
46. Un intranet saludable organiza a los empleados en
varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de
cualquier sindicato.
47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también
dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir
conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de
"mejorar" o controlar estas conversaciones.
48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el
temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente
parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en
que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas
pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde
arriba.
50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no
jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la
autoridad abstracta.
51. Los estilos administrativos de "control de
mando", surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una
cultura general de paranoia.
52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero
la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una
dentro de la empresa. Otra con el mercado.
54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy
bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas
obsoletas de "control de mando".
55. Como política, estas ideas son venenosas. Como
herramientas, están descompuestas. Las prácticas de "control de
mando" chocan con la hostilidad de los "empleados de
conocimiento" intraconectados y generan desconfianza en los mercados
interconectados.
56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan
el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario
para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la
disposición de "abrir paso" o quitarse de en medio, resultaría que
muy pocas compañías se han vuelto sabias.
59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay
millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más
que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas
conversaciones se intersecten.
60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren
conversar con las empresas.
61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual
se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un
lenguaje que suena falso -- y las más de las veces lo es.
62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y
vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared
de protección corporativa (firewall).
63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos
mercados. Queremos charlar contigo.
64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a
tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No
nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web
sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
65. Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus
empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no
con frases trilladas escritas en un guión.
66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de
obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes
anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos
unos a otros?
67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos
¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas -- en la
prensa, en tus conferencias -- ¿qué tiene que ver con nosotros?
69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez
impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus
inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo
entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
71. Tus ideas anticuadas acerca de "el mercado"
nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones --
tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho,
nosotros lo estamos creando.
73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los
zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja
de tu camello!
74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo.
Que sea algo interesante para variar.
76. Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas
herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales
estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
77. ¿Estas tan ocupado "haciendo negocios" que
no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas
tarde. Tal vés.
78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros
queremos que pongas atención.
79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu
introversión neurótica, ven a la fiesta.
80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí,
mientras no sea lo único en tu mente.
81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es
unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle
a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos
gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan
seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena
onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de
nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre "tu
gente" tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
86. Cuando no estamos ocupados siendo tu "mercado
objetivo", muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos
en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que
tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le
corresponde al departamento de mercadotecnia.
87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí.
Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los
brazos cruzados.
88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a
cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de
nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a
quién?
89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver
la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y
divertido para jugar.
90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva
conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más
entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida
real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos --
nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros
de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen
futuro.
92. Las compañías gastan millones de dólares en el
problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de
tiempo? En riesgo está algo más importante.
93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas.
Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy,
pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para
hacerlos caer.
94. Para las corporaciones tradicionales, las
conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos
organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas
nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos
observando. Pero no estamos esperando.
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